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大庆炼化改革“破冰”激活人才“一池春水”

2022-11-30 04:06:08 284

摘要:按照炼化业务高质量发展总体要求,围绕生产经营主营业务,加强专业化管理,顺应组织架构精干化发展趋势,加大人员优化整合力度,多措并举盘活内部资源,多渠道分流安置富余人员,几年来共计盘活891人……从人力资源优化这一基础单元的变革,可以一窥大庆炼...

按照炼化业务高质量发展总体要求,围绕生产经营主营业务,加强专业化管理,顺应组织架构精干化发展趋势,加大人员优化整合力度,多措并举盘活内部资源,多渠道分流安置富余人员,几年来共计盘活891人……从人力资源优化这一基础单元的变革,可以一窥大庆炼化深化改革、直贯到底的成效。

  人才是第一资源,改革最有效、最经济的方法就是做好“人的工作”。开展“三项制度”改革以来,大庆炼化党委按照集团公司党组决策部署,利用炼化板块改革试点契机,以“小步快走”的方式在人事、劳动、分配制度改革方面积极探索、大胆实践,梯队建设、队伍结构初步改善,工作效率有效提升,员工的工作主动性和创造性明显增强,为建设高质量发展的世界一流精品特色炼化企业持续赋能。

  依靠素质过硬的人才队伍,大庆炼化克服国际油价变化和疫情反复给炼化生产带来的诸多影响,今年前9个月提质增效完成考核目标的110%,生产经营保持“量效双增”喜人态势。

  持续优化组织机构

  三项制度改革涉及劳动、人事、分配,既是激发人员活力的关键,也是国企改革的重点难点。

  “钢牙敢啃硬骨头”频频出招。大庆炼化围绕国企改革三年行动目标任务,分解细化重点任务,挂图作战、打表推进,逐步构建起“顶层设计-推进实施-考核优化”闭环,推动改革成效逐渐显现。

  2018年,根据集团公司和炼化板块改革工作部署,制定并发布《大庆炼化公司三项制度改革行动计划》。

  2019年,完成了机关处室及直附属单位扁平化改革,选择原聚合物二厂率先实施扁平化改革试点,推进部分后线单位扁平化改革工作。

  2020年,制定并发布了《全面推进三项制度改革指导意见》,先后组织召开1次公司层面“三项制度”改革动员大会和9次对接会,采取“逐家对接、一厂一策”的方式落实改革政策,全力攻克疏解改革难点痛点堵点,汇总梳理各方面反馈的问题及意见建议148个,及时修订完善改革方案内容64项,为改革的顺利推进打下坚实基础。

  在组织机构优化过程中,大庆炼化坚持高标准引领,高质量推进,按照组织机构“只减不增”原则,加大对业务相近单位整合力度。

  他们深入推进原矿区服务事业部机构改革,实现了“三供一业”整体移交;将林源工作部和离退休管理中心合并,全面完成企业办社会职能剥离收尾工作;主动退出医疗和设计等非主营业务;将维稳办与保卫武装部机构合并,实现业务归核聚焦;完成了检维修中心和电仪运行中心专业化重组,提高维修保障专业化水平。

  数据统计,改革实施以来,大庆炼化实现了23个二级单位从两级管理向一级管理的全面转变,组织机构由原来的274个压减到46个,压减率达到83.2%,扁平化改革、去行政化改革、班制改革等目标任务按期完成,在集团公司全面深化改革工作中走在前列,2020、2021年“三项制度”改革工作连续两年被集团公司考核评价为优秀。

  在整合业务的同时,大庆炼化不断优化管理职能,理顺运行机制,持续修订完善岗位说明书,形成事事有人管、有人干,进一步规范了改革单位的岗位职责,各生产单位把生产经营工作与扁平化改革有机融合,建立“运行部直管班组”联动机制,畅通了基层单位与公司职能部门的沟通渠道,管理层级实现压缩。

  三个炼油生产运行部、四个化工生产运行部打破了过去“机关-车间-班组”阶梯式管理模式,转变为运行部直接管理装置、直接下达操作指令,专业组“点对点”指挥基层员工操作执行,若任何一套装置出现问题,都可以集中力量组织分析、处理。方案制定、技术分析等业务上移后,减少中间流转环节,真正消除一个管理层级,提升运行效率。

  检维修中心动、静、生产保障专业衔接更加紧密,对于各类大型检修施工项目,中心领导能够直接指挥生产,设备维保能力得到较大提升。

  综合服务部在后线单位中率先实现了“部领导-专业组-运行班组”的直线管理模式,优化了岗位设置,进一步明晰了岗位职责,促进机构运行效率持续提升。

  优化盘活富余人员

  针对转型升级项目用人需要,大庆炼化积极进行内部挖潜,通过双选和内部调剂等形式,盘活富余人员236人,满足新建装置开工需求。

  如今,在大庆炼化,公平、公正、公开的选聘激发了全体干部员工的热情和活力,竞争氛围空前浓厚。

  他们坚持专业管理,优化整合人力资源,将原物业、供热、供水业务人员共253人整体劳务输出;原医疗和设计业务共91人实现整体划转;面对化工生产二部聚合物装置“能耗高、产能低”的实际,关停4条生产线,将208人划转到炼油化工单位,补充人员缺口;退出林源工作部供热业务,调整103人到主营业务单位,人员实现平稳转移。

  通过建立统一开放、竞争有序、充满活力的内部人才市场,大庆炼化大力推行竞争上岗公开选拔人才,完善市场化退出机制,打破人才流动体制、机构、层级障碍,促进单位间、专业间人才有序流动、优势互补,让“能上能下”“能进能出”成为常态,确保干部员工队伍呈现“一池活水”。

  同时,大庆炼化积极推进班制改革一线生产单位3656人全部实现“四班两运转”运行,提升人力资源效能。各生产单位在围绕人员优化和专业化管理上,做了很多有益工作。

  炼油生产二部、化工生产一部按照“专业对口”原则,实现管理技术人员“下沉”式派驻,增强现场监督能力。

  化工生产二部、化工生产四部技术人员工作重心不断向“管技术、管方案、管分析”转移,对设备故障、质量波动的分析有明显提高。

  辅助业务单位形成“中心总协调、专业化管理、跨专业联动”的生产运行机制,电仪运行中心设立仪表区域报警响应中心,及时处理运行故障;发挥电力调度室专业管理作用,对标准化变配电间、电力调度、倒闸操作等电力运行实施专业化管理。

  信息中心以项目为导向,组成专业化技术团队,从面向单一业务功能的小型应用向专业化大型平台发展,初步建成工程造价、设备管理、生产报警、审计监督等多个专业化工作平台和综合性、一体化数字管理平台。

  发挥考核指挥棒作用

  深化薪酬分配制度改革、实现收入能增能减,是“三项制度”改革的核心内容。

  在推进改革进程中,大庆炼化不断完善和丰富与改革相适应的激励措施,坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存,突出精准激励,建立了以平稳运行、模拟经营、产品提产、安全管理、装置达标等重点工作为主体的专项考核体系,推动改革向深处走、向实处改,取得积极成效。

  “绩”字为先。大庆炼化建立了覆盖生产运行、机动设备、安全环保、综合办公等18类基础工作的专业考核体系,年平均实施考核15万人次;建立了由69项KPI指标构成的月度关键绩效考核体系,年均实施考核500余次。

  “效”字引领。大庆炼化制定出台《岗位价值评估及员工价值创造能力评价工作实施方案(试行)》,构建了员工价值贡献与薪酬收入同步增长的阶梯式激励模型,试点单位主要生产装置内操岗奖金高低差达到1600余元、外操岗奖金高低差达到2000余元;制定出台《专项奖励管理规定》,进一步完善专项奖励激励机制。

  “严”字当头。大庆炼化强化刚性兑现约束机制,真正做到了薪酬分配向贡献者、绩优者倾斜,打破高水平“大锅饭”,实现了薪酬刚性兑现和能增能减,充分调动了核心骨干团队的积极性、主动性和创造性。

  生产单位也持续完善差异化精准激励,拉开奖金分配差距,不断形成以岗位管理为基础、以价值创造为导向,适应企业和岗位特点的考核机制。

  炼油生产一部、炼油生产二部薪酬体现同岗不同酬,根据工作量、工作质量及工作态度等对奖金适当调整,调动全员积极性,业绩提升靠贡献、收入提升靠奋斗的工作热情澎湃,人才活力竞相迸发。

  炼油生产二部作为试点单位推进操作岗位价值创造能力评估,实施评价结果应用测算,开展测算数据适应性评估,形成员工价值创造能力应用方案,进一步发挥了激励作用。

  化工生产三部在薪酬分配上突出安全责任大小、工作难易程度、工作量多少和对企业奉献多少进行奖金分配,体现出岗位责任与利益对等。

  信息中心采取“自我推荐、揭榜挂帅”模式公开挑选项目经理和项目成员,优化单项奖分配管理机制,向项目实施中贡献较大的员工倾斜,提升了队伍的执行力和战斗力。

  改革无穷期,扬帆正当时。在国企深化改革三年行动的决战决胜之年,大庆炼化以党的二十大精神为指引,深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革发展的重要论述,坚决落实集团公司关于全面深化改革的部署要求,增强“想改”的意识、“能改”的本领和“敢改”的勇气,把准人事、劳动、分配制度改革方向和任务,推动企业人力资源更加优化、管理层级更加扁平精简、薪酬分配更加科学合理,为建设高质量发展的世界一流精品特色炼化企业提供更强大的支撑。

  通讯员 司丽华 姜珑飞 文

  通讯员 孙庆涛 摄

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